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«Para vencer la resistencia del viajero hay que comunicar, comunicar y comunicar»

«Para vencer la resistencia del viajero hay que comunicar, comunicar y comunicar»

Chris Crowley, experto en Business Travel de larga trayectoria y consultor de la firma Nina & Pinta, protagonizó el último webinar de Forum Business Travel, en el que aportó muchas respuestas sobre la transformación de los viajes de negocios que vendrá tras la crisis del Covid19. El ponente insiste en la necesidad de cambiar de mentalidad y no aprobar una nueva política de viajes antes de analizar bien las necesidades de la empresa.

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¿Cuáles son los cinco mayores cambios que vendrán en el Business Travel?

Va a haber muchos cambios, tanto tácticos como estratégicos. Centrándonos en los estratégicos, hay que decir que en Business Travel llevamos 30 o 40 años trabajando con el modelo que los americanos llaman Stage-Gate Process. Los proyectos se dividen en fases en línea separadas por puntos de decisión. Estos procesos pueden ser demasiado lentos para las necesidades actuales y no sobrevivirán al Covid19. Lo que estamos viendo es que las empresas con más éxito son las que se centran en oportunidades estratégicas de una manera rápida, con equipos muy flexibles, con capacidad de añadir valor en diferentes mercados y en un entorno muy cambiante. Por otra parte, la reactivación después de la pandemia va a ser muy irregular en el mundo. Los países volverán a la normalidad en diferentes etapas, a diferentes velocidades, en distintos segmentos. 

El factor precio va a cambiar. La transacción es la forma más común para hacer negocio, para las agencias de viajes, para las compañías aéreas, para los GDS… Este modelo, basado en el commodity, en la transacción, ya no va a funcionar. Sobrevivirán los negocios basados en tecnología basados en fees o tarifas planas de servicio o modelos de suscripción. 

También va a haber una dramática reducción de la capacidad en el sector aéreo. Las compañías van a operar tan solo entre el 15% o el 20% de sus rutas, con el 50% de su capacidad y con el 8% de sus tripulaciones. Un directivo de American Airlines ha dicho recientemente que van a poner en marcha un mapa de operaciones similar al de 1965. Menos rutas, menos vuelos, menos plazas y todo a un coste mayor. Según algunos medios económicos británicos, la distancia social requerida puede triplicar el precio de los billetes.

En todo caso, la necesidad es la madre de la invención. Esta crisis nos tiene que servir para revisar nuestra forma de pensar en los procesos de aprobación, de recogida de datos, de análisis, de cómo comunicamos, etc. Muchos de ellos permanecerán mucho tiempo después de la crisis. 


¿Cómo se va a transformar el rol del travel manager?

Son momentos difíciles para los travel managers. Las prioridades internas de las empresas van a cambiar y una de las mayores será la seguridad. Las políticas de viajes se modificarán, especialmente en lo que se refiere a la responsabilidad del viajero, los perfiles, etc. La necesidad de aportar información adicional a los viajeros va a ser todo un reto para los gestores de viajes.  

También va a ser difícil cumplir con los acuerdos con los proveedores. Están basados en un volumen que ahora no existe, en una situación del mercado que no tiene nada que ver. Todo lo que habíamos firmado antes del Covid19 ya no sirve para nada, ni las condiciones, ni los servicios, ni las tarifas… Todos estos contratos hay que revisarlos uno a uno.

El otro gran desafío para los travel manager, muy difícil de abordar, es la recuperación de la confianza del viajero. Muchos de ellos no querrán volver a volar durante un tiempo. Habrá que persuadirles para que lo hagan de nuevo.

¿Qué otros desafíos se avecinan para el sector?

Además de gestionar las nuevas expectativas del viajero, es necesario cambiar la forma de comunicarnos con él. Antes de la pandemia la norma era informarle de la política y realizar un seguimiento. Ahora la comunicación tiene que ser mucho más intensa porque las condiciones del viaje serán más complicadas.

Otro de los retos es la obtener datos relevantes, la estandarización de los requisitos frente a los proveedores. Las empresas están recibiendo cientos de peticiones de información por parte de éstos para saber cuándo van a reanudar su actividad, en qué mercados, etc.  Los requisitos en cada país son diferentes: las condiciones de entrada, las cuarentenas obligatorias, etc. Por otra parte, tenemos que estar preparados para una vuelta al confinamiento en algunos casos, aunque sea de una forma más restringida. 

Además de eso, hay que hablar de Estados Unidos, un país que ha estado en el principio de muchas de las cosas que han pasado en el mundo en los últimos 50 años, como la tecnología, los procesos… Este país representa el 40% del Business Travel mundial y se encuentra en el final de un ciclo. Si es el último mercado en recuperarse va a provocar una tormenta global o, en todo caso, ralentizar el ritmo de recuperación.


Esta realidad obliga a las empresas y a los travel managers a cambiar su mentalidad. ¿Cómo podrán conseguirlo?

Se está produciendo un movimiento tecnológico interesante en este sentido. Por poner un ejemplo, existe una organización en California llamada Winding Tree, que es un registro comercial descentralizado y global, un blockchain público que simplifica el proceso de verificar identidades entre entidades comerciales y permite conectar cualquier proveedor con cualquier consumidor. Probablemente es una tendencia que se va a afianzar. El mercado se está volviendo mucho más flexible y tecnológico. Vamos a trabajar de manera online mucho más que antes.


¿Cuáles son las mejores prácticas que recomendaría para la gestión de los viajes de empresa en el nuevo ecosistema?

La primera recomendación, que puede sonar contradictoria en estos momentos, es no hacer nada demasiado deprisa. La tentación es tomar decisiones precipitadas, implantar una nueva política cuanto antes, negociar nuevos acuerdos… Es mejor abrir una comunicación muy interactiva con las partes implicadas dentro de la compañía, analizar bien las necesidades y objetivos y luego actuar en consecuencia. De cara al calendario de actuaciones, hay buenos websites para saber qué está ocurriendo en el mundo, como McKinsey o Travel Recovery Insights Portal, de Boston Consulting Group, con informes que se pueden descargar libremente. 

Una vez obtenido este mapa global y los objetivos de la compañía, es el momento de revisar la política introduciendo los nuevos criterios de seguridad, especialmente en los acuerdos con las compañías aéreas, los hoteles y los proveedores en general. Esto tiene que ir en línea con las prioridades de negocio de la empresa. En algunos casos puede ser la reactivación de los lazos comerciales; en otros, la relocalización de recursos, o cualquier otra necesidad.

Una vez más hay que establecer una línea de comunicación permanente con los viajeros. Hay que darles la mayor información posible y actuar con toda transparencia para vencer la desconfianza y obtener el mayor apoyo posible a la política.


¿Cómo va a afectar el traveler friction a la disposición de los empleados de una empresa a viajar?

Hay una componente generacional en esta cuestión. En principio, los más mayores son los que pueden mostrar mayor resistencia a desplazarse. Habrá reacciones de todo tipo, pero en general el Covid19 será utilizado como argumento para rechazar viajes. Para otros, el viaje es casi una forma de vida, al pasar en muchos casos más de cien días al año fuera de casa. Ellos lo tendrán más fácil, porque están muy habituados. En cualquier caso, se van a primar los viajes cortos, pero intensos, para regresar lo antes posible.

La sostenibilidad también se tendrá en cuenta. De alguna forma, la naturaleza se ha beneficiado de la pandemia, porque la presión medioambiental se ha reducido notablemente. Las nuevas generaciones están más concienciadas con este tema. Se ha extendido un poco la idea de que si no hubiéramos exprimido tanto los recursos del planeta no habríamos tenido esta crisis. 

Vuelvo a lo mismo. Hay que escuchar al viajero, hablar con él por todos los medios posibles: encuestas, chats, grupos de debate, cualquier canal interno es bueno... Identificar a los perfiles que puedan servir de ejemplo a los demás y tenerlos de tu parte. La clave es comunicar, comunicar y comunicar.


¿Qué tipología de viajes se van a recuperar antes?

No tengo bola de cristal, ni he estudiado en la escuela de Harry Potter, pero seguramente los viajes familiares a destinos domésticos o de proximidad serán los primeros. Hay muchas familias que se han visto separadas por vivir en distintas ciudades dentro del mismo país. Preferiblemente serán en coche privado o en tren, más que en avión. La red europea de ferrocarril se va a reactivar con relativa rapidez en el tercer trimestre del año. En este periodo será raro que los vuelos de corto radio vayan más allá del 50% de su capacidad previa al Covid19 y, en general, no llegarán al 70% hasta finales de 2021 o principios de 2022. El tráfico que tardará más en recuperarse será el de ocio en largo radio. Los países tienen que ir desmontando sus restricciones de entrada. Podría ayudar un pasaporte en el que se reflejen la presencia de anticuerpos… En resumen, ocio doméstico, primero; corta y media distancia business, después; larga distancia business, en tercer lugar; y por último, el ocio de largo radio.


¿Cómo se va a plantear a partir de ahora la externalización en las empresas?

Poniendo como ejemplo la actividad consultoría de Nina & Pinta, empezamos el año con unos 25 consultores que llevaban entre 30 y 40 proyectos en 10 países. Un tercio de ellos eran de formación. El mayor de ellos se interrumpió en febrero. Al final de febrero solo se mantenían 2 proyectos. Marzo fue un mes muy difícil, pero después las empresas han empezado a pensar en su recuperación. Ahora tenemos mucho trabajo para ayudarles a redefinir su política de viajes, a revisar sus acuerdos con los proveedores, a explicar cómo se está comportando el mercado desde un punto de vista estratégico, etc. 

También estamos revisando objetivos en cuanto a tecnología. Hay un concepto interesante en el sector, lo que se llama Tech Stack, que es construir un esqueleto tecnológico sólido en cuanto a lenguaje y programación al que se le puedan añadir módulos según las necesidades, de manera que se integren bien entre sí, desde el sistema de backoffice, el GDS o la herramienta de autorreserva, hasta el CRM, la gestión de expenses, la herramienta de aprobación o los canales de comunicación interna. 

Además de esto, hay mucho trabajo de consultoría para armonizar la política de viajes con tres conceptos básicos, como son la tecnología, la sostenibilidad y el duty of care.  


¿Qué cosas van a cambiar en la organización de eventos?

La realidad virtual es algo que estaba ganando peso y lo va a hacer aún más. Se está haciendo muy popular en la costa Oeste de Estados Unidos como forma de poner en contacto a 30 o 40 personas para un propósito muy concreto. En ciertos mercados se van a potenciar mucho los eventos en exterior, sobre todo en los meses con mejor climatología. También se reducirán al máximo las reuniones internas de carácter meramente informativo, porque encontrarán otros canales. Un tercio de los desplazamientos suelen ser con este propósito. Durante un tiempo tampoco no habrá grandes convenciones, ferias o eventos. Lo que más se va a programar son pequeñas reuniones de carácter estratégico.